A változásmenedzsmenttel kapcsolatos kihívások egyike, hogy pontosan meghatározzuk: egy adott helyzetben pontosan milyen irányú változásra van szükség, és ezt milyen konkrét lépésekkel tudjuk elérni. Cikksorozatunk második részében azt mutatjuk be gyakorlati esetekkel alátámasztott példák mentén, hogy miért kulcsfontosságú a folyamatok rendszerszemléletű felmérése, értékelése, és a lépések ezt követő meghatározása.

„Kérünk egy kétnapos kommunikációs tréninget” – nem egyszer ezzel a kéréssel keresik fel a cégek a szervezetfejlesztőket, amikor változást szeretnének elérni. Ilyenkor egy jó kérdést tehet fel a szervezetfejlesztő: miért? Ugyanis a kommunikációs nehézségek a legritkább esetben jelentik a valós problémát, sokkal inkább annak megjelenési felületeként, tüneteként vannak jelen a szervezetben. Nem akciókban, eszközökben érdemes gondolkodunk, hanem a probléma megértésében és stratégiában.

A rendszerszemlélet egyes helyzetek ok-okozati összefüggéseit vizsgálja. Aki rendszerszemléletet alkalmaz a változásmenedzsment során, az ezen kérdéseket valószínűleg felteszi:

• Hol vagyunk most, és hova szeretnénk eljutni?
• Ki vagy mi hozta létre ezt a jelenlegi helyzetet? Én hogyan járultam hozzá a helyzethez?
• Kinek, minek kell változnia ahhoz, hogy elérjük a jövőbeli vágyott helyzetet? Nekem mit kell másképpen tennem ahhoz, hogy azt elérjük?
• Mitől nem fog visszarendeződni az új helyzet a régibe? Mitől lesz ez a változás fenntartható?

Múlt – jelen – jövő

A változásmenedzsment és a rendszerszemlélet egyaránt központi fogalomként használja az időt, azon belül is egy-egy tényező korábbi, jelenlegi, és a jövőben elérni kívánt állapotát, így fontos az eltelt idő és a meghozott döntések közötti kapcsolatot jól érteni.

A jelentkező problémák jellemzően valamilyen múltbeli döntés következményei, így amikor változtatni kívánunk egy helyzeten, ezeket a döntéseket kell végiggondolni, illetve hogy mit és miért gondoltunk a múltban a döntés meghozatalakor. Azt is meg kell vizsgálni, hogy ez a döntés valóban egy ténylegesen jónak bizonyult gondolat, vagy inkább valamilyen hiedelem, esetleg értékrend alapú választás eredménye volt? Bármelyik eset álljon is fenn, érdemes azt is megfogalmazni, hogy a döntés milyen tanulságokat hozott: miben erősített meg az adott időszak, és miben kérdőjelezett meg minket.

A jelen helyzet a múltbeli döntéseink eredményeként alakul ki, és egyben a jövőbeli céljaink kiindulópontja. Így a helyes jelenkép meghatározása elengedhetetlen a sikeres jövőhöz. Ez azonban azért nehéz, mert gyakran képzeljük a jelent jobbnak, vagy éppen rosszabbnak, mint a realitás. Ez a „túl rózsaszín” vagy „túl fekete” nézőpont egyaránt védekező mechanizmus, ami nehezíti, hogy a „valós valóságból” induljunk ki egy kívánt jövő irányába.

A jövőkép meghatározása továbbra is fontos annak érdekében, hogy tudjuk, merre tartunk – „céltalan hajósnak nem kedvez a szél”. Ám a jövőképhez való mindenáron történő ragaszkodás már nem jó stratégia napjainkban – ebben is rugalmasnak kell lenni. Ez nem azt jelenti, hogy mindig kell legyen egy B terv, de a jövőkép kitűzését követően szükséges időközönként megvizsgálni: érvényes még?

Rendszerek és emberek: változásmenedzsment a gyakorlatban

Mit jelent ez a szemlélet a fent említett példa esetén? Habár kommunikációs tréninget kértek a vállalatnál annak érdekében, hogy a munkatársak jobb ügyfélkapcsolati munkát tudjanak végezni, de a „miért?” kérdés mentén kialakult beszélgetés során kiderült, hogy a vezető elvárásai változtak az elmúlt időszakban, például markánsabb alkufolyamatot vár el a munkatársaitól a pandémia miatti változások kapcsán. Így a kívánt jövőkép eléréséhez nem kommunikációs tréningre volt szükség, hanem team coaching-ra, az új elvárások tisztázására és az azoknak való megfelelési kritériumok kialakítása témájában.

Változásmenedzsment során a rendszerszemlélet hiányára utal, és jellemzően a változás kudarcához vezet az is, amikor a rendszereket és az embereket külön kezelik. Ilyen irány például, amikor bevezetnek egy új vállalatirányítási rendszert, de az embereket nem képzik, nem készítik fel a használatára. Nagy valószínűséggel azt fogjuk tapasztalni, hogy az emberek nem használják a rendszert, így az nem tölti be funkcióját, kidobott pénzként jelenik csak meg. Fontos, hogy ilyenkor nemcsak a rendszer alkalmazását kell megtanítani, hanem azt is meg kell értetni a munkatársakkal, hogy ez miért jó nekik, hogyan segíti az ő mindennapjaikat. Másik zsákutca, amikor az embereket fejlesztik, de ezt nem követi le egy kapcsolódó rendszer vagy folyamat.

Gyakori hiba az is, hogy „hatékony értekezlet” tréninget rendelnek el a munkatársaknak, de nem tudnak a tréningen megfogalmazottak beépülni, mert az értekezletek rendszere továbbra sem strukturált: késve kezdődnek, nincs agenda, nincs felelőse az értekezletnek, nincs utókövetés, stb.

Ellenállás a változásokkal szemben

A változások esetében az is egy – szinte biztosra vehető – rendszerjellemző, hogy az emberek többsége nem szereti a változást, így rövidebb vagy hosszabb ideig, fel kell készülni az ellenállásra, annak kezelésére, ami lassítja a változást.

Miért jó az ellenállás?

1. jelzi, hogy van energia a szervezetben, azaz a munkatársakat érdekli a szervezeti jövőkép, saját helyük és szerepük.
2. az aktív ellenállók esetében igaz: véleményüket meghallva és átgondolva hozható olyan finomhangolás a változási folyamatban, amely mentén még sikeresebb lehet a jövőkép.

Amennyiben rendszerszemlélettel kezeljük az ellenállást, úgy felkészülünk rá: akár egyirányú kommunikációval, akár kétirányúval. Az előbbi abban segít, hogy az új jövőképpel új narratívát teremtsünk a szervezetben, így a következetes ismétléssel eljuthat a munkatársakhoz (idővel elfogadják) az új norma. A kétirányú kommunikáció célja, hogy az ellenállás mentén felszínre kerülő gondolatokat megismerje, megértse a vezetés, majd átgondolja, hogy azok implementálásával valóban jobb lehet-e a következő norma.

Mindkét megoldás működhet, sőt, gyakran mindkettő szükséges is a fenntartható változás érdekében. A legnagyobb sikertelenség ugyanis egy változás kapcsán, ha a befektetett rengeteg erőforrás (emberi, pénzbeli stb.) feleségessé lett, mert a szervezet tudatosan, vagy nem tudatosan mindent megtesz a jelen status quo fenntartásáért.

Az ellenállás kezelése a gyakorlatban

Sikeres ellenálláskezelésre példa, amikor egy középvezetői csapatban a támogató vezető stílus kultúráját akarta a felsővezetés megerősíteni. Ehhez egy komplex programot rendelt meg a felsővezetés: az indító tréninget követően minden középvezető lehetőséget kapott egy ötalkalmas coaching folyamatra, majd a végén egy tapasztalatmegosztó team coaching alkalmat hirdettek. Az egyes számú vezető a tréning elején elmondta, miért tartja fontosnak ezt a programot, majd a coachingok tapasztalatait minden felső vezető utókövette a saját középvezetőjével, és ráerősítettek a változás szükségességére, a nehézségeket elismerték és támogatták a megtörtént fejlődéseket. A közös záró team coaching-on a felső vezetők is részt vettek, ők is megosztották a témában a sikereiket és nehézségeiket, majd együtt ünnepelték meg a megtett utat.

A cikksorozat első része itt olvasható, a harmadik rész pedig itt található meg.