Kitől lehet, illetve kell elvárni a változást 2022-ben, a munka világában? Etikus, ha a vezető elvárja a munkatárs változását? Meddig tart a munkatárs felelőssége, és hol kezdődik a vezető felelőssége a változásban? A következő cikksorozat a változásmenedzsment témáját boncolgatja eltérő nézőpontokból, gyakorlati példákat is hozva. Elsőként a szervezeti szereplőket helyezzük górcső alá.
Semmi sem állandóbb, mint a változás
Öt-tíz éve még talán még csak közhelyként tekintettünk a munkahelyi alkalmazkodóképességgel kapcsolatos elvárásokra, de az elmúlt pár év megmutatta, hogy bizonyos időszakokban valóban minden korábbinál gyorsabban mehetnek végbe alapvető változások az életünkben, és így a munkánkhoz kapcsolódóan is. Ahhoz, hogy ezeket a változásokat megértsük, kövessük, „túléljük”, állandóan ébernek kell lenni, pásztázni a környezetet és mások reakcióit, illetve mindezek mentén folyamatosan döntéseket kell hozni. Ez próbára teszi a kognitív képességeinket: értsük meg a változást, és abban találjuk meg a helyünket.
Az újszerű helyzetek azonban az érzelmeinket is folyamatosan bombázzák. A status quo megváltozása kibillent minket az egyensúlyi helyzetből, amely két érzelmet is meghívhat.
Az egyik a szomorúság (egyre gyakrabban gyászfolyamatként hivatkoznak erre), amely egy korábbi helyzettől való búcsú megélésének tekinthető. A másik a félelem, amely a jövőbeli ismeretlenhez való lehetséges hozzáállást jellemezheti.
A változások mennyiségét és minőségét, valamint azt, hogy emberek vagyunk és nem robotok, jól mutatja, hogy napjainkban a menedzsment konferenciák egyik leggyakoribb témája a kiégés. Ennek oka az, hogy ez a fajta készenléti állapot sem értelmi, sem érzelmi síkon nem tartható fenn éveken át, annak ellenére sem, hogy azt képzeljük, vagy éppen tudjuk, hogy a környezetünk, a munkahelyi vezetőnk ezt várja el tőlünk.
Változás – tanulás – fejlődés
A változások következtében tanulnunk kell, ami megalapozhatja fejlődésünket. A változások megmozgatják az agyunkat és a szívünket is. Ha megmozgatta, akkor hatott ránk, ami pedig új tapasztalatot hoz. Minden tapasztalat tanulás – vagy tudatosult, vagy nem.
Ha nem tudatosult, de beépül, nem fogjuk tudni tudatosan használni, bár az ösztönös működésünket kibővítettük új megoldással – ez a tudattalan tanulás.
Ha tudatosult és úgy döntünk, beépítjük – az a tudatos tanulás. Ezt a tudatos tanulást nevezhetjük fejlődésnek, mert egy magasabb tudatossági szintre jutottunk és / vagy egy szélesebb eszköztárra tettünk szert.
A fejlődést még tovább cizellálva, vagy egy felszínesebb és egy mélyebb típusú fejlődés: az előbbi (ún. egyhurkos tanulás), ha csak a magatartást, cselekvést változtatom meg, míg az utóbbi (ún. kéthurkos tanulás), ha azért változtatom meg a cselekvést, mert rájöttem, a mozgatórugóim nem helyesek, ezért azokon változtatok, és abból adódik az eltérő stratégia.
Egy példa a startup-ok világából
Egy startup alapító tagjai és egyben menedzsmentje új befektetőt talált, aki élesebb értékesítési sikereket és számokkal alátámasztott marketingtevékenységet várt el – ez volt a változás. Egyhurkos tanulást követtek, amikor a sikertelenséget új megoldásokkal próbálták helyrehozni: a belülről történő kinevezett munkatárs nem tudta hozni a befektetői elvárást, így a piacról hívtak be egy hozzájuk hasonló, fiatal, dinamikus szakembert. Az ő sikertelensége mentén arra jutott a vezetés, hogy egy náluk jóval idősebb-tapasztaltabb embert kell felvenni a pozícióba. Ő sem tudta hozni a számokat, így nyitottak – már irreálisan nagy fizetésért – a nemzetközi piacra, ám ez a CMO sem járt sikerrel. Miért? Kéthurkos tanulás mentén derült ki:
Az alapítók nem értettek sem a marketinghez, sem az értékesítéshez, ami nem is lett volna nagy baj. Ám, kiderült, nem is értékelték sokra ezeket a szakmákat. Nem volt figyelmük ezekre a vezetőtársakra, az információáramlásból és a döntésekből rendre kihagyták őket, így ahelyett, hogy a cég átváltott volna egy marketing-értékesítés fókuszú vállalkozássá, ezzel kielégítve a befektetői elvárást, maradt informatika-fókuszú, termékét és szolgáltatását az elvárások alatt értékesítve a piacon.
A valódi szervezeti fejlődést az hozta, amikor az alapítók felülvizsgálták hiedelmüket a marketing és értékesítés területekkel kapcsolatban, kialakították új nézőpontjukat, ehhez igazították új működésüket, illetve az új szakember kiválasztását.
A fejlődés felelőssége
Mindezek mentén fontos megválaszolni a kérdést: kinek a felelőssége a fejlődés?
A munkatársé biztosan, amennyiben a környezeti változásokra reagáló szervezetnek hasznos, azaz a szervezeti célok elérését támogató tagja kíván lenni. Minden változást azonban nem lehet, és nem is kell követni, nem kell „hozzáfejlődni”. Azért a fejlődésért felelős a munkatárs, ami a saját célja elérését is támogatja, közvetlenül, vagy közvetve. Ha a munkatárs szakmailag szeretne fejlődni, és ehhez a szervezet épp egy ezt a fejlődést biztosító változást kínál, egyértelmű a közvetlenül nyer-nyer helyzet. Közvetve segítheti a munkatárs szakmai fejlődését például, amikor egy már ismert szakmai helyzetet új környezetben kell kipróbálni, vagy éppen a tudását új munkatársaknak kell átadnia.
Amennyiben szervezeti változás semmilyen módon nem támogatja az egyéni célt, vagy éppen ellenébe megy, olyankor a munkatárs felelőssége kilépni a helyzetből (esetleg a szervezetből), ugyanis a saját értékekkel összhangban lévő, önazonos működésért kizárólag a munkatárs felelős!
Mi a vezető felelőssége ebben a turbulens „változás–tanulás–fejlődés” környezetben?
Egyrészt, megteremteni azt a pszichológiai biztonságot adó környezetet, ahol a változás kognitív és érzelmi feldolgozása lehetséges, azaz lehet kérdezni („miért változik megint?”), dühösnek lenni, akár hangosan ellenállni („biztos nem csinálom meg, mert a múltkori elemzésem is a fiókban végezte”). Másrészt, a változáshoz elég információt adni, ha szükséges „tolmácsolni” azt a munkatárs számára, hogy az tanulássá formálódhasson, illetve, hogy össze tudja kapcsolni saját egyéni céljaival – így a munkatárs felvállalja a fejlődés felelősségét. Harmadrészt, és ez sem könnyű vezetői feladat: a változás indukálta fejlődés ütemét annyira lassítani, amennyire a munkatársnak szüksége van, hogy ne égjen ki – azaz fenntarthatóvá tenni számára ezt az elvárást. És ki adja meg mindezt a vezetőnek? A feljebbvalója; aminek hiányában válik különösen nehézzé a CEO-k helyzete.
Zárásképpen egy biztos kijelenthető: 2022-ben a munka világában nem fejlődni veszélyes és/vagy luxus, mert nem hogy elveszíthetjük a kontrollt a munkahelyi helyzetek és kapcsolataink felett, de a tudatosság adta szabadság által biztosított döntési lehetőségekről is lemondunk.
Dr. Beck-Bíró Kata
Szervezetfejlesztő tanácsadó, tréner, coach
Az önmegvalósítás nagyköveteként szervezeteket, csapatokat, egyéneket támogat rájuk szabott módszertanokkal, hogy önazonosan éljék mindennapjaikat, és céljaikat el tudják érni, akár változó környezetben is. Dolgozik multi, kkv és start-up, valamint non-profit szervezetek vezetőivel és csapataival. 2019-ig a Budapesti Corvinus Egyetemen adjunktusaként, 2017-től az ESSCA oktatójaként tanít menedzsment és szervezetfejlesztés témákban.
A cikksorozat második része itt olvasható, a harmadik rész pedig itt található meg.
