A néhány hete állandósult távmunka új gyakorlatokat kíván a csapatok hatékonysága jegyében, ezek azonban nem csak ebben az átmeneti időszakban kamatoztathatók.
Bár nehezen megjósolható, meddig szükséges még távol dolgoznunk egymástól, az viszont sejthető, hogy az elmúlt két hónap nem múlik el nyomtalanul a cégek életében, már ami az otthoni munkavégzés lehetőségét illeti. A kényszer hozta tesztüzem valószínűleg sokak számára jár pozitív tapasztalatokkal, így várható, hogy a home office azon munkáltatók kultúrájának is része lehet a jövőben, akik korábban elzárkóztak tőle. A távolság ugyanis egyáltalán nem egyenlő a teljesítmény csökkenésével, amennyiben az együttműködés egészen biztos alapokon nyugszik. Gera Csillával, a Henkel Magyarország HR vezetőjével bizalomról, a dolgozói felhatalmazás szükségességéről, és a kapcsolattartás tudatos formáiról beszélgettünk.
Van, ami megy, van, ami marad
Az online és a hagyományos munkavégzés között, a látszólagos különbözőség ellenére is számos közös pont húzódik, vagyis ami offline jól működött egy-egy csapatban, az minden bizonnyal a digitális keretek között is fog, nehézségbe inkább akkor ütközhetünk, ha eleve is hiányoztak a hatékonyságot támogató megoldásaink. „Ami a munkaszervezést, a feladatok kiosztását, a felelősségi körök és határidők tisztázását illeti, ahogy a személyes projektmegbeszélések esetén, úgy online is ajánlott írásban rögzíteni a főbb pontokat. Ha egy cég korábban erre nem fektetett hangsúlyt, most célszerű bevezetnie, a kollégák tisztánlátása, valamint a teendők nyomon követhetősége miatt” – kezd bele a témába Gera Csilla.
És azonnal hozzáteszi a távoli munkavégzés leglényegesebb aspektusát, a bizalmat:
Gera Csilla
a Henkel Magyarország HR vezetője
Higgyünk abban, hogy a másik fél a rá bízott feladatokat el fogja végezni, a bizalom ugyanis bizalmat szül. Aki korábban ragaszkodott a számonkéréshez, de most képes engedni ebből, meg fogja tapasztalni, hogy a munkavállalók többsége meg akar majd felelni a neki szavazott bizalomnak, ez pedig véleményem szerint a helyzet egyik pozitív hozadéka, ugyanis a home officenak leggyakrabban a munkáltatói bizalmatlanság a fő gátja.
Munkaidő kontra teljesítmény
A mérhetőség sok munkáltató számára lényeges kérdés, a szakember szerint azonban rendkívül negatív hatása lehet a dolgozók motivációjára, ha képletesen szólva a távolból is stopperral mérik a munkaidejüket. „Jelenleg a munkaidő fogalma átalakulóban van, határai sem olyan élesek, mint az irodai keretek között, amit munkaadóként érdemes felismerni, ha eddig nem az eredmények számítottak igazán. Mivel mi korábban is a teljesítményre fókuszáltunk a munkával töltött órák helyett, ezért számunkra nem okozott lényeges változást ez az új felállás. Természetesen ebbe a határidők betartása is beletartozik, de hogy a kollégák pontosan mikor végzik el a feladataikat, az az ő döntésük.”
Lényegesek tehát a rögzített keretek, azonban ezeket kellő rugalmassággal ajánlott kezelni, különösen most. „A home office szabályzatunkban korábban is szerepelt, hogy aki otthonról dolgozik, annak ésszerű időn belül elérhetőnek kell lennie, valamint nálunk bevált a skype használata is, ahol világosan látszik, ki mikor van a gépnél, mikor elfoglalt, vagyis vesz részt épp megbeszélésen, illetve mikor van távol. Ugyanakkor fontos számunkra, hogy a munkavállalók önrendelkezési és privát szférához való jogát tiszteletben tartsuk, és véletlenül se lépjünk túl az indokolt munkaadói hatáskörön” – emeli ki interjúalanyunk.
Az általános home office-t további, szabadságot adó rendelkezések is támogathatják, ily módon is erősítve a bizalmat a dolgozók felé. „A távmunkára való átálláskor kiküldött első tájékoztató anyagunkban tekintettel azokra a munkavállalókra, akik jelenleg az iskoláskorú gyermekeiket is felügyelik, rögzítettük, hogy a munkára fordítható idő eltérhet a normál munkarendtől, vagyis teljesen elfogadható, ha például az érintett kolléga kora reggel, illetve késő este 4-4 órában dolgozik. A munkatársaink hatékonyan élnek ezzel a lehetőséggel, láthatóan a reggel hét és este nyolc óra közötti intervallumon belül rugalmasan alakítják ki maguknak a munkaidő beosztását - a kulcs ehhez az elfogadás, ami igazán pozitívan befolyásolja a munkavállalókat” – fejti ki Csilla.
A kiterjesztett felelősség
El is érkeztünk a fentiekkel szorosan összefüggő dolgozói felhatalmazáshoz, ami a hatékony online, és sok esetben a hagyományos munkavégzés megkerülhetetlen eleme is, azonban még kevés vállalat mondhatja el magáról, hogy ez a szemlélet kulturálisan kódolva lenne a működésében. „Mátrix szervezetként a dolgozói felhatalmazás számunkra azt jelenti, hogy kollégáink vállalkozói szemlélettel állnak a munkájukhoz, és ténylegesen szoros csapatot alkotunk. Mindenki érzi, hogy felelős a saját munkájáért, eredményeiért. Ez az attitűd rendkívüli előnyöket jelent a remote munka során is: aki most ismerkedik vele, annak érdemes az alapoknál kezdeni, meghatározni a kereteket, a felelősségi köröket és az együttműködés irányelveit” – tanácsolja a vezető.
Ahhoz, hogy a munkavállalói mozgástér kellően biztonságos legyen, tudatos kommunikációra, rendszeres kapcsolattartásra van szükség, amit az aktuális helyzet kifejezetten támogat is. „Nálunk sokkal strukturáltabbak, fegyelmezettek lettek a teammeetingek, amelyekre korábban, a fizikai közelség miatt nem is igazán volt szükség. Ugyanakkor lényeges az egyéni igények lekövetése is: aki önállóbb a munkavégzés, a felelősségvállalás terén, annak a heti rendszerességű egyezetetés elegendő, aki azonban kevésbé magabiztos, annak érdemes a napi-kétnapi villámmegbeszélés lehetőségét felajánlani, hogy tudja, nincs egyedül a döntési helyzetekben” – egészíti ki Csilla.
Főszerepben a visszajelzések
Amikor azt mondjuk, a helyzet fokozott információcserét kíván, nemcsak a feladatokkal kapcsolatos tudnivalókra gondolunk, hanem a visszajelzések növekvő szerepére is. „Legyen szó építő jellegű vagy pozitív visszacsatolásról, ne tartogassuk az éves teljesítményértékelésre. Elképzelhető, hogy vezetőként magunkba kell néznünk, megvizsgálnunk, eddig hogyan működtünk, és szükség esetén változtatnunk a gyakorlatunkon, a vezetési stílusunkon. Teremtsük meg a teret az őszinte, a korábbiaknál sűrűbb visszajelzésekre, csapat szinten és egyénileg is” – javasolja interjúalanyunk, aki egy konkrét eszközt is említ a nemes cél jegyében.
"Szűkebb csapatban már bevált, ezért szélesebb körben is szeretnénk bevezetni az ún. kudo kártyákat, amelyek a motiváció és dicséret nyílt kifejezésére alkalmasak. A kártya e-mailen keresztül, többféle formátumban lesz elérhető, személyes visszajelzés is kapcsolható hozzá, és úgy küldhető ki a címzettnek, hogy akár a többiek is láthassák, az illető elismerésben részesült."
Ahogy a szakértői példákból kiderül, a márciusi váratlan fordulat számos értékes tanulságot, a szervezet érdekében mozgósítható erőforrást is magában rejt, aki tehát most lépést tart az újjal, az akár a jövőben is borítékolhatja versenyelőnyét.
Készítette: Istók Nikoletta
