Tagadhatatlan tény, hogy az időnk legnagyobb részét munkahelyünkön töltjük, éppen ezért egyáltalán nem mindegy, hogyan is érezzük magunkat abban a nyolc-tíz-sok órában. A kérdés napjainkban egyre gyakrabban kerül fókuszba azért is, mert a fokozódó munkaerőhiány miatt már jellemzően nem a munkáltatók válogathatnak a jelöltek között, hanem a munkavállalók teszik mérlegre, miért is lenne érdemes egy adott helyen dolgozniuk. A kocka tehát sok helyen megfordult, és bár egyre több cég veszi komolyan a dolgozói igényeket, a boldogság általában még nem része a vállalatok kultúrájának, pedig sokat nyerhetnének általa. A témáról Szilágyi Juditot és Schieszler Tamást, a Comeandgrow tanácsadóit kérdeztük.

A XX. század uralkodó üzleti paradigmája szerint a boldogság egyrészt magánügy, másrészt a jó teljesítmény, a sikeres munkavégzés függvénye. Mára bizonyított, hogy ez a felfogás elavult, sőt érdemes megfordítanunk az irányát, valójában ugyanis arról van szó, hogy a boldog munkavállalók sokkal hatékonyabbak, kreatívabbak és elkötelezettebbek, mint azok a dolgozók, akik egyáltalán nem érzik jól magukat a munkahelyükön.

Schieszler Tamás hozzáteszi: „Jelenleg rendkívül sok változás zajlik, amelyek nyomán egyre több vállalat kezdi preferálni az agilis kultúrát, mivel az a 20. századi módszer, amely szerint a vezető osztja ki a feladatokat, és határozza meg, hogy a munkatársak mivel foglalkozzanak, már sok helyen egyszerűen nem működik. A mai komplex kihívásoknak jobban megfelel az az elv, amikor a felhatalmazott csapatok a célokat maguk előtt látva önállóan döntenek arról, hogyan is jutnak el ezekhez. Ez megközelítés csak olyan csapatokban működik igazán jól, ahol a személyes jóllét szintje magas. Úgy is mondhatnánk egyszerűen, hogy ahol az emberek boldogok. Ezért lesz sok vállalat számára fontos, hogy ezt a vezetői szemléletváltást végrehajtsa.”

Az emberekkel emberien kell bánni, de mit is jelent ez a gyakorlatban? „A boldogság a személyes jóllétet jelenti, ami munkahelyi viszonylatban magában hordozza, hogy elégedettek vagyunk azzal, amit csinálunk, kiteljesedünk feladatainkban, látjuk a munkánk értelmét, pozitív érzéseket táplálunk a környezetünk felé, és képesek vagyunk jól kapcsolódni kollégáinkkal. Az éremnek tehát két oldala van: egyrészt fontos, hogy hogyan épülnek fel a munkahelyi folyamatok, milyen rendszer szerint működik a nagy egész, másrészt ugyanennyire lényeges az emberi tényező, a bizalom szintje és az, ahogy a kollégák egymáshoz viszonyulnak” – fejti ki Tamás.

Judit szerint Martin E.P. Seligman, a pozitív pszichológia atyjának sokak által ismert PERMA modellje tökéletesen lefordítható a munka kontextusára, amit akár egyfajta ellenőrző listaként is alkalmazhatunk: „A megfelelő irodai környezet, az ergonomikus székek, a gyümölcsnapok hozzájárulnak a jó közérzethez, azokhoz a pozitív érzésekhez, amelyek a személyes jóllét alapját jelentik a neves szakember szerint, de a teljességhez ennél sokkal többre is szükség van. Elengedhetetlen a flow-szerű élmény lehetőségének megélése a munkában, ahogy az egymáshoz való kapcsolódás is, vagyis egyáltalán nem mindegy, milyen is a feedback kultúra a vállalaton belül. A következő kiemelt pont, hogy a dolgozók látják-e a munkájuk értelmét, azt, hogy milyen szerepet töltenek be a nagy gépezet működésében, és legalább ilyen hangsúlyos kérdés az is, hogy transzparensek-e a cég sikerei, a munkavállalók ismerik-e a fejlődési lehetőségeket, amelyek mentén megfogalmazhatják egyéni célkitűzéseiket, és tudatosíthatják eredményeiket.”

Bár sok munkaadó felismerte, hogy ma a megtartásért és a bevonzásért is aktívan tenni kell, ez jellemzően a materiális szintre korlátozódik, ami a fenti idézett mérföldkövek közül csupán egyet merít ki. „A csocsóasztal, a kerékpártároló, a nyugiszoba playstationnel, a kókusztej és az olívaolaj trendi hívószavakká váltak a munkaerőért folytatott versenyben. Az Employee Experience fogalma is egyre inkább fókuszba kerül, és ugyan a jelölt- illetve munkavállalói élményért felelős eszközrendszer még csak a felszínt érinti, mégis jó kiindulópontként szolgál a továbbiakhoz. A mindfulness is kezd bekerülni a köztudatba, olykor már vállalati tréningek formájában is, de bőven van még hova fejlődni” – vallja Judit.

Ma még csak nagyon kevés cégben kezdeményeznek beszélgetéseket a boldogság, a minőségi jóllét megvitatására, pedig egy ilyen kérdésfelvetés túlzás nélkül csodákra képes.

Legyen tehát a boldogság a vállalati kultúra része, a kultúra ugyanis másolhatatlan versenyelőny. Tartsuk azonban szem előtt, hogy a cégkultúra egy érzékeny, nem egyszerűen menedzselhető vállalati réteg, nem változtatható egyik napról a másikra, csupán fokozatosan fejleszthető – ez egy igen hosszú út, de érdemes már ma elindulni rajta.