A technológiai fejlődés nyomán bekövetkező gyökeres változások alól 2019-ben a HR-szakma sem vonhatja már ki magát. Várhatóan bevált módszereket kell újraértékelni, s eddig nem látott problémákra kell hatékony, működőképes megoldásokat találni.

A PwC 2014-es globális felmérése szerint a cégvezetők 93%-a már felismerte, hogy a munkaerő megszerzése és megtartása terén szükséges megváltoztatni a cég stratégiáját – egy részük pedig már bele is kezdett a változtatások végrehajtásába.

Az irányváltás folyamata során tudatosan ügyelnünk kell, hogy ne essünk bele a „mi mindig is így szoktuk” érvelés csapdájába. Amely vállalkozás megengedi magának, illetve a HR-nek, hogy efféle, észszerű indoklás helyett megérzésekre, szokásokra hagyatkozó eljárásokat alkalmazzon, az a vállalkozás erőforrásait elavult, hatástalan folyamatokba és módszerekbe lapátolja.

A megfelelő munkavállaló felismerésére való kifinomult készségek fejlesztése mellett azonban nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy a munkavállaló a cégnél eredményesen végzett munkája által nem amortizálódik, hanem – épp ellenkezőleg – értékesebbé válik. A felhalmozott tapasztalat, a kiépített szakmai kapcsolatrendszer ugyanis nem, vagy csak nagyon nehezen és költségesen pótolható javak egy vállalkozás számára.

Lássuk, hogy ebben a képlékeny helyzetben milyen megoldásokkal növelheted a cég hatékonyságát!

Mindenki számára elérhető és megfontolandó tippek

1. Interjúztatás

A jó állásinterjúra nem csak a munkavállaló, de a – reménybeli – munkaadó is felkészülten érkezik. Az előkészületek pedig már az álláshirdetés feladása előtt megkezdődnek. Az átgondolt, jól megfogalmazott munkaköri leírás tartalmazza a felelősségi köröket, az ellátandó feladatokat napi, heti, havi és éves áttekintésben, egyértelműen közli az elvárt képesítéseket és az esetleges fizikai követelményeket is.

A munkakör meghatározásán keresztül nyerhetünk képet az azt hatékonyan betölteni képes, elképzelt munkavállaló tulajdonságairól, s így az interjúztatás során olyan vezérfonal áll majd rendelkezésünkre, amelynek mentén érdemben tudjuk értékelni a jelentkezőket a felvételi interjú során.

A megfelelő csatornákra irányított álláshirdetés is elősegítheti, hogy a pályázók minél nagyobb része feleljen meg a munkaadói elvárásoknak.

Képzett szakembereket a szakmai folyóiratok olvasói és iparági konferenciák látogatói között találhatunk, míg pályakezdő, betanítható munkatársat a munkaügyi központokban, közösségi médiában; hátrányos helyzetűekkel foglalkozó társadalmi szervezeteken keresztül érhetünk el. A toborzás is hálózatokon keresztül zajlik, ne mulasszuk el megerősíteni a sajátjainkat!

Megfontolható telefonos beszélgetés lefolytatása az interjút megelőzően. A szöveges önéletrajz alapján nem ellenőrizhető képességek, mint például a nyelvismeret és annak szintje, szóba hozhatók olyan kényes témák, mint a fizetési igény, illetve kiszűrhetőek a listáról az időközben esetleg okafogyottá vált jelentkezők.

Az önéletrajzban közölt képzettségi és munkahelyi adatok ellenőrzését egyetlen lelkiismeretes HR-szakember sem mulaszthatja el.

Az interjú során érvényesítsük a kevesebb több elvét! Ha csak egy nyitott pozíciót kívánunk betölteni, nem lehet szükség ötnél több jelentkező meghallgatására. Alaposan meg kell fontolni továbbá, hogy a munkaadói oldalon ki és milyen alapon vegyen részt az interjúztató csapatban. A hozzá nem értő kollégák akár jogellenes kérdéseket is feltehetnek ebben a helyzetben!

Az interjúztató csapat tagjainak visszajelzéseit, értékeléseit rendszerezett, jól áttekinthető formában célszerű rögzíteni.

Az állásinterjú a munkavállaló első benyomásának a forrása, s az Y és különösen a munkaerőpiacon most megjelenő Z generáció tagjai számára már fontos a munkahelyi környezet, hangulat, az ott uralkodó kultúra minősége is. Ezért kiemelten fontos, hogy a munkaadói oldalon jelen lévő kollégák a jelölt önéletrajzából felkészülten, az üzleti jó modornak megfelelő megjelenéssel és hangnemben vegyenek részt a beszélgetésen.

Sajnos érdemes felhívni a figyelmet arra is, hogy a stresszinterjú műfaja alatt nem a pályázó sértegetését, megalázását kell érteni, hanem „mindössze” zavarba hozását, hogy a munkaadó megfigyelhesse, hogyan viselkedik az adott munkakörben nyomás alatt. A félreértések vége jogi eljárás is lehet, így ezt az eszközt mindenféleképpen érdemes előzetesen átgondolni.

Az interjúztatás után ne felejtsük el értesíteni a fel nem vett pályázókat! A későbbiekben még a cég javára válhat ez az apró figyelmesség, hiszen jó hírét kelti a munkaadónak, s nem örök időkre szól az elutasító döntés sem – ez talán a leggyakoribb munkavállalói oldalról érkező panasz, és rendkívül egyszerű megelőzni.

2. Munkahelyi bánásmód

A munkaerőpiac globalizációjával és a projektszemlélet előtérbe kerülésével visszaszorulnak a hagyományos, merev, alá-fölérendeltségi alapú szervezeti struktúrák és előtérbe kerül a csapatmunka.

Az akár eltérő időzónákban dolgozó munkatársak közti kommunikációra különféle felületeket kell elérhetővé tenni. Ezzel összefüggésben a munkavállalói teljesítményértékelés fontos aspektusává válik a külső és belső kollegákkal és társosztályokkal való együttműködésének képessége, a vezetői értékelés pedig időközönkéntiből valósidejűvé válik.

A HR-nek lépést kell tartania a technológia fejlődésével, hogy biztosítsa a távmunka és az akár határokon, kontinenseken átívelő csapatszervezés és -irányítás feltételeit, a valósidejű teljesítményértékelés és kommunikáció eszközeit.

Nagyvállalatok, komoly erőforrásokkal rendelkező szervezetek

1. A külsős és a belsős munkatárs közötti határvonal elmosódik

A munkaerőpiacon előnyösebb helyzetbe kerülnek a jól képzett munkavállalók, akik így saját érdekeiknek megfelelő munkavégzési konstrukciókat alkudnak ki. A vállalkozásoknak el kell fogadniuk, hogy bizonyos feladatokra szabadúszó vállalkozókat fognak megbízni.

A toborzás célcsoportjai is megváltoznak. Célszerű a lehető legszélesebbre bővíteni az elérést: a beszállítók, üzleti partnerek munkatársait, valamint a már szerződtetett munkavállalók, illetve megbízásos munkatársak kapcsolati hálóját felhasználva képzett munkatársak nagyobb köre válik elérhetővé.

Ezzel összefüggésben előtérbe kerülnek az egységes munkaerő-menedzsment stratégiák, azaz a szabadúszó, a szerződéses és a munkaviszonyban alkalmazott munkatársak karriermenedzsmentje közös rendszerben folyik majd a munkahelyen.

 A változásra fölkészülve a HR részlegnek érdemes kezdeményező szerepet vállalnia a témára vonatkozó belső párbeszédek tekintetében, valamint idejében próbára kell tenni a rendelkezésre álló technológiai megoldásokat.

Az egységesített információs rendszerben lehetőség nyílik az utóbbi évek technológiai vívmányainak feltérképezésére. A Boston Consulting Group értékelése szerint a HR részleg vállalatokon belüli súlya megnőhet és belefolyhatnak a stratégiai döntések meghozatalába, ha bevezetik és elsajátítják az adatalapú, analitikus szemléletet.

2. Új módszerek az értékes munkatársak megtartásában

Az egyre mobilisabbá váló munkavállalók és a szűnni nem akaró munkaerőhiány együttes hatására központi szerephez jut minden eljárás és technika, ami megakadályozza a munkaerő távozását. A HR részlegek kézenfekvő válasza erre annak kiszámítása, hogy a munkaerő milyen százalékban lép ki, s merre tartanak a trendek.

Ez a megközelítés azonban nélkülözi a hosszútávú szemléletet. A HR adatbázisokat fel kell készíteni a motivációk felismerésére, előrejelzésére.

A modern HR-rendszerek már képesek elemezni a munkatársak motivációs szintjét: a homeoffice-ban töltött napok, a munkától távol töltött napok, a rövidebb munkaidő, elmulasztott határidők, és az ezen számadatokból alkotott minták alapján pontos képtek kaphatunk a munkahelyi klímáról, és változtathatunk, illetve kiszűrhetjük a gyenge láncszemeket.

A munkavállalókról készíthető sokdimenziós adattömeg elemzése alapján könnyebb feltárni, milyen azonos jellemzőkkel rendelkeznek a kilépő munkatársak, így azonosítható és elhárítható a kiváltó ok.

Az adatok alapján előrejelezhető, melyik munkatárs fontolgatja esetleg a távozást, így proaktív eljárásokkal még maradásra bírhatók, mielőtt meghoznák döntésüket.

Az adat alapú folyamatokra és az integrált szemléletre való átállás idő- és erőforrásigényes feladat, de az ebben szerzett tapasztalatok a vállalati kultúra más szegmenseire is kiterjeszthetők, a hatékonyság az üzleti döntések terén is növelhető.