Valamennyi cég egy kihívásokkal teli tesztüzemen van túl az elmúlt hónapokban, ami akár valódi erőforrásként is mozgósítható egy új működés érdekében.

A szervezeti kultúra felől nézve vélhetően kevés olyan vállalat létezik, amelyik maradéktalanul elégedett a működésével, javítandó elemeket viszont annál több helyen találhatunk. A helyzet most adott a rendszerek és folyamatok felülvizsgálatára – hogy mi szükséges ehhez, és mely lépések kihagyhatatlanok a közeljövőben, abba Bölcsföldi László, a FranklinCovey Magyarország ügyvezetője avat be minket.

Az átmenet adta rugalmasság

A járványhelyzet számos vállalat addig bevett gyakorlatát írta felül, ami ugyan elsőre ijesztő, és sok bizonytalanságot hordoz magában, van azonban egy tagadhatatlan jó oldala is:

Egy izgalmas átmeneti időszakban vagyunk, amikor számtalan régi rendszer már megdőlt, az új szokások viszont még nem tudtak megszilárdulni, és nem is lehetünk biztosak abban, hogy bármi érvényes lesz néhány hónap múlva. „Pontosan ezért könnyebb most egy jól megtervezett és a vállalat céljainak leginkább megfelelő működést kialakítani, mint olyankor, amikor megkövesedett, évtizedek óta használt gyakorlatokat kell felülírnunk” – mutat rá a ritka alkalomra a szakember.

És van ebben a helyzetben még egy hatalmas potenciál interjúalanyunk szerint, amit akár munkaadói, akár üzleti szempontból érdemes kiaknázni: „Távolinak tűnik a hasonlat, a versenyszféra és a Tour de France azonban sok szempontból azonosan működik. Mire gondolok? A híres megmérettetésen a mezőny sík terepen, megfelelő időjárási viszonyok között együtt halad, majd a hegyi szakaszon alakulnak ki a nagy különbségek és a legjobbak éppen itt nyerik meg a versenyt. Pontosan így van ez a vállalatok versenyében, ugyanis amikor igazán nagy nehézségek adódnak például szervezeti szinten, vagy a munkaerő megtartását érintően, éppen akkor jutnak hatalmas versenyelőnyhöz azok, akik a leggyorsabban, a legbátrabban, a leginnovatívabban reagálnak a váratlan körülményekre.”

Tükröm, tükröm...

Az újrastrukturálást minden esetben a jelen állapotok felmérésével szükséges kezdeni, még akkor is, ha a szembenézés kényelmetlenségekkel is jár. „Sok szervezet néhány ember ötleteire építve határoz meg célokat, ami azonban gyakran torz képet fest a valóságról, különösen akkor, ha a képalkotásban kizárólag a legfelsőbb vezetők vesznek részt” – figyelmeztet László.

És hozzáteszi: „A lehető legszélesebb körből, objektív mérőeszközöket alkalmazva ajánlott felállítani a szervezet diagnózisát, amihez bizony a vezetői önismeret és önkritika is elengedhetetlen. A reális képhez persze nem elegendő az adatok begyűjtése, a hirtelen mérések, időt és energiát kell szánni az eredmények feldolgozására, a fájdalmas tanulságok, illetve következtetések levonására is.”

A változás tehát azzal kezdődik, hogy egy vállalat veszi a bátorságot, és beismeri a hibákat, majd pedig konkrét akciótervvel folytatódik, amelynek végrehajtása tudatosságot, önfegyelmet kíván és a szervezet tagjainak közös cselekvésében ölt testet.

Bizalmi kérdés

Ezzel el is érkeztünk az új szervezeti működés alappilléréhez, ugyanis ma már egyszerűen kötelező bevonni a legfőbb érintetteket, vagyis a munkavállalókat az ötletelésbe és a cselekvési terv kidolgozásába egyaránt.

„Ha nincs bevonás, nincs elköteleződés – ez minden körülmények között igaz. A dolgozók mindig olyan célok, rendszerek, stratégiák, feladatok mellett hajlandóak elköteleződni, amelyekbe volt beleszólásuk. A véleményük megkérdezése a bevonás alapszintje, de minél nagyobb mértékben veszik ki a részüket valami új megalkotásában, annál intenzívebben lesznek jelen a megvalósításban is” – hangsúlyozza a leglényegesebb pontot interjúalanyunk.

Ma a munkaadók még egészen óvatosak az új megoldásokkal szemben, ami szoros összefüggésben áll a szervezetek uralkodó bizalmi szintjével, viszont az igazi újítások csakis bizalmi légkörben láthatnak napvilágot. „Minél magasabb a bizalom szintje, azzal párhuzamosan válik minden gyorsabbá és olcsóbbá a szervezet működésében. Vagy másképp fogalmazva: a magas bizalmi szinttel, felhatalmazó kultúrával együtt járó visszaélések sokkal kevesebb gondot és költséget jelentenek, mint az agyonellenőrzött, agyonbiztosított működésből következő lassúság és merevség” – fejti ki László.

Bár a gyors reagálás lépéselőnyt jelenthet ebben az átmeneti időszakban, a kapkodás helyett viszont a rugalmasságra törekvés sokkal fontosabb, bármilyen terület igényli is a megreformált működés. „Ne végletekben gondolkodjunk, hanem olyan rendszerben, amely könnyen alkalmazkodik a váratlan változásokhoz is, és amely a bizalomról tanúskodik, így a munkavállalók is jól érzik magukat benne, és bátran cselekszenek, amikor a helyzet megkívánja. Ha rugalmas rendszert teremtünk, az nem pusztán önfenntartó lesz, de ritkábban is kell majd hozzányúlnunk – ha ezt sikerül megalkotnunk, biztosan jobban és hatékonyabban jöhetünk ki a járvány okozta krízisből” – összegez a szakember.  

Készítette: Istók Nikoletta